Valorizzazione del merito e gestione delle persone

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Nel 2015 Enel ha confermato il proprio impegno nella gestione, sviluppo e motivazione delle persone, investendo in un importante processo di revisione e trasformazione dei processi in coerenza con valori e comportamenti nuovi. La conoscenza delle persone e del business, e la capacità di identificarne le esigenze per proporre soluzioni innovative e mirate sono state alla base del cambiamento.

È stato creato un database dedicato che consente di mettere in relazione variabili qualitative e quantitative e segmentare la popolazione non solo sulle base delle variabili classiche come inquadramento, età, livello organizzativo, ma anche su variabili come motivazione, aspettative e priorità. Per esempio, con l’aiuto di un breve questionario, le persone che lavorano in azienda hanno potuto riflettere sul proprio profilo in termini di priorità. Sulla base dei circa 35mila questionari raccolti nel 2015, è stato possibile segmentare la popolazione aziendale utilizzando 7 profili (per esempio, “esploratore”, “protettivo” o “razionale”), utili per individuare attività e servizi più in linea con le reali esigenze e caratteristiche delle persone. A questo proposito, è stato definito un primo catalogo di iniziative, che verrà ulteriormente sviluppato nel 2016, ed è stato introdotto il nuovo ruolo di “HR support”, un contatto facile e accessibile per le persone e un punto di riferimento per le attività amministrative. Nel 2015 è stato aperto il primo punto di supporto in Italia e nel 2016 è prevista la diffusione nei principali Paesi del Gruppo.

La strategia di identificazione e valorizzazione dei talenti in azienda è stata rivista e sono stati disegnati e lanciati nuovi processi di sviluppo basati, da una parte, sulla messa in gioco sfidante in progetti e attività di business prioritarie e, dall’altra, sulle differenze individuali delle persone.

Tra le diverse iniziative, nel 2015 è stato avviato un piano di mobilità internazionale mirato a favorire l’accrescimento delle competenze e l’integrazione attraverso il coinvolgimento soprattutto delle risorse più giovani del Gruppo. Questo programma permette ai partecipanti di mettersi alla prova in contesti internazionali con responsabilità rilevanti di processo ed è utile per velocizzare lo sviluppo delle competenze critiche e prepararsi a sfide future sempre più complesse, facendo anche leva su un adeguato accompagnamento (per esempio, programmi di tutoring).

Inoltre, sono stati definiti piani di sviluppo individuali per le persone con maggiore potenziale, utilizzando strumenti differenziati (mentoring, coaching, mobilità, formazione ecc.) a seconda delle specifiche esigenze di sviluppo.

Il processo di valutazione delle performance è stato gestito in continuità con gli anni precedenti, ma si è lavorato in parallelo per una profonda revisione dell’intero processo. Per quanto riguarda la valutazione dei comportamenti, che sarà lanciata nel 2016, al nuovo processo parteciperanno tutte le persone che lavorano in Enel e ci sarà un particolare focus sulla fase di feedback, considerato un momento centrale nella relazione tra capo e collaboratore, in cui entrambi possono discutere delle reciproche aspettative e possibilità di sviluppo. Inoltre, la valutazione sarà effettuata in linea con i nuovi valori, i nuovi comportamenti e la nuova organizzazione. Per quanto riguarda la valutazione degli obiettivi, il nuovo processo prevede una semplificazione di quello precedente e un maggiore allineamento alle priorità strategiche aziendali. Le performance dei manager sono valutate anche in accordo con i temi legati alla salute e alla sicurezza sul lavoro, con particolare riferimento alla riduzione del numero degli incidenti e all’attuazione di iniziative volte a migliorare gli standard di sicurezza.

Il processo e gli strumenti di selezione sono stati rivisitati alla luce della profonda trasformazione in atto e diversificati sui profili target e sulle prassi locali. Sono stati introdotti innovativi strumenti che consentono di verificare il profilo attitudinale dei candidati e di valutare le loro competenze trasversali che, unitamente alle conoscenze tecniche, rivestono un’importanza strategica per le future sfide del business.

È prevista una prima verifica interna all’azienda e, solo in assenza di profili disponibili, l’avvio di un processo di selezione esterna. In generale sono privilegiate candidature locali a meno di specifiche esigenze di profili internazionali; per ruoli tecnici e operativi, laddove possibile, l’Azienda favorisce l’inserimento di candidati che risiedano in zone limitrofe alle sedi di lavoro.

Nel corso del 2015, si è lavorato per consolidare partnership strategiche con il mondo accademico e con centri di eccellenza di particolare rilievo per il futuro del nostro business ed è stata ridefinita la politica di “employer branding”, per promuovere l’immagine di Enel in una “business community” globalmente riconosciuta, che fa leva su una nuova strategia digitale definita a livello di Gruppo.

Nel corso del 2015 sono state erogate circa 2,5 milioni di ore di formazione, in diminuzione rispetto al 2014, a seguito della conclusione di alcune campagne. Le iniziative svolte confermano il ruolo centrale dell’offerta tecnico-specialistica, sia obbligatoria sia strutturata nelle Academy, insieme alla formazione sulla salute e sicurezza sul lavoro, in continuità con il forte investimento fatto su questo tema negli anni precedenti. Un particolare rilievo è stato dato alla formazione trasversale per accompagnare i rilevanti cambiamenti strategici e l’evoluzione dell’organizzazione, e alla formazione linguistica a supporto dell’integrazione, soprattutto nelle Funzioni globali, mentre le campagne formative trasversali sui temi etici e sulla Sostenibilità nel 2015 sono state estese ai Paesi dell’America Latina e al perimetro Enel Green Power. In particolare, l’introduzione della nuova organizzazione basata sul modello matriciale e una profonda revisione delle strategie e politiche relative alle risorse umane hanno fatto da cornice a numerose iniziative formative globali di accompagnamento del cambiamento, che hanno coinvolto sia popolazioni trasversali ai diversi livelli manageriali, sia nuovi team globali delle diverse Funzioni aziendali. Queste iniziative hanno contribuito a stimolare la riflessione e a delineare la nuova “vision” di Enel come Open Power. Inoltre, nel 2015 è stato rivisto il programma di formazione per neo-assunti, che è stato costruito come un laboratorio generativo di idee e modelli di business, per allenare i nuovi assunti in un contesto internazionale sull’innovazione e sui nuovi comportamenti.